亚马逊河君有饲料COO蒋洪斌,膨化料代表了前途

作者: 关于农业  发布:2019-09-16

发布时间:2015/5/3 11:03:19 来源:当代水产 编辑:柳凡 图片 1我来说两句 图片 2 核心提示:2015年,自北京大北农科技集团股份有限公司联合广东君有饲料有限公司高调进军中国水产饲料业后,一直话题不断,君有的每一个动作,都吸引着行业众多的眼球。 中国水产门户网报道

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2015年,自北京大北农科技集团股份有限公司(下称“大北农”)联合广东君有饲料有限公司(下称“君有”)高调进军中国水产饲料业后,一直话题不断,君有的每一个动作,都吸引着行业众多的眼球。对于已经趋于白热化竞争的水产饲料行业,拼赊销、拼折扣、拼预付款,斗得如火如荼。2015年的饲料行业注定是群雄角逐,君有在这个时候挺进,看点自然不会少。

2015年,自北京大北农科技集团股份有限公司联合广东君有饲料有限公司高调进军中国水产饲料业后,一直话题不断,君有的每一个动作,都吸引着行业众多的眼球。对于已经趋于白热化竞争的水产饲料行业,拼赊销、拼折扣、拼预付款,斗得如火如荼。2015年的饲料行业注定是群雄角逐,君有在这个时候挺进,看点自然不会少。

“我们君有没有外界讲的那么复杂,我们只是在做一个简单的事。”

“我们君有没有外界讲的那么复杂,我们只是在做一个简单的事。”

“君有人可以有个性,但是不能张狂!这是君有团队的底线!”

“君有人可以有个性,但是不能张狂!这是君有团队的底线!”

“君有绝对不是蒋洪斌、大北农两个股东的君有,而是君有人共同的君有。”

“君有绝对不是蒋洪斌、大北农两个股东的君有,而是君有人共同的君有。”

……

……

以上种种的话语,是出自君有总裁蒋洪斌之口。在他眼里,如今的君有,是他在离职休整之后冥思的产物,代表着一种新的生产力的发展方向,一个能颠覆传统饲料格局的新生命。

以上种种的话语,是出自君有总裁蒋洪斌之口。在他眼里,如今的君有,是他在离职休整之后冥思的产物,代表着一种新的生产力的发展方向,一个能颠覆传统饲料格局的新生命。

君有独立运行和经营,和大北农文化神似而形不似

君有独立运行和经营,和大北农文化神似而形不似

《当代水产》:您以前是大饲料集团的高管,现在是君有的掌门人。从一个职业经理人到老板的角色转换,您认为有哪些变化?

《当代水产》:您以前是大饲料集团的高管,现在是君有的掌门人。从一个职业经理人到老板的角色转换,您认为有哪些变化?

蒋洪斌:我不是老板。工作和以前没有本质上的不同。以前在大型企业做高管,可能说得更多一些,而亲自做得少一些。现在,我做得多一些,说得少一些,督促多一些。在做事的过程中,我和团队一起磨合进步。
离职后,我主要在“软件”和“硬件”两方面做了调整。“软件”调整主要是思想和思维方式的改变,一个人思考了很多事情;“硬件”调整主要是身体上的调整恢复。长期以来,我的精神和身体都处于高负荷的运转状态,游泳只能游300~400m。现在,一口气能游到3,000m。一个人游泳,过程是孤独的,对我的意志和身体都是极大的考验,也曾想过放弃,但最终还是坚持下来了。
从法律层面上来讲,变化就是我必须担负股东层面的责任和义务,肩上承担着带领团队的责任,这就是我现在主要的工作。团队前行的过程中一定会遇到各种困难,而且不同于游泳时一个人去面对,企业的困难需要团队一起去克服。一个好的团队,一旦确立了理念和使命,一定不能轻言放弃,勇者无畏,行者无疆。

蒋洪斌:我不是老板。工作和以前没有本质上的不同。以前在大型企业做高管,可能说得更多一些,而亲自做得少一些。现在,我做得多一些,说得少一些,督促多一些。在做事的过程中,我和团队一起磨合进步。

《当代水产》:在外人眼里,君有已经打上了大北农的烙印,您觉得两者文化是否一样?能否介绍下双方合作的模式?
蒋洪斌:君有和大北农在文化上没有冲突,以后也不会有冲突,但君有有自己独特的文化。如果我不认同大北农的文化,也不会诞生君有和大北农的战略合作,所以两者的文化是神似,而不是形似。我要求君有人在行事风格上要扬长,甚至可以张扬一点个性,但一定不要轻狂、张狂,包括思维和行为不能张狂,这是君有的底线。
其实,君有和大北农的合作方式非常简单,作为上市公司,大北农一定要将合作的细节向社会做公开的披露。合约上明确规定,君有是独立运行和独立经营的,以邵博士为核心的大北农领导层对君有非常支持。成立以来,还没有任何一个领导打电话要求君有应该做什么,不应该做什么,他们以极大的包容心态接纳了君有。
君有人常说一句话:勇敢做自己。我认为一个经济组织的成功不是通过取长补短,而要扬长避短。因为每个经济组织都是有特质的,有自己的个性。某家企业的长处并不一定能补足你的短处,如果生搬硬套可能会出现问题,东施效颦就是最好的例子,所以我们不盲从,不山寨。

离职后,我主要在“软件”和“硬件”两方面做了调整。“软件”调整主要是思想和思维方式的改变,一个人思考了很多事情;“硬件”调整主要是身体上的调整恢复。长期以来,我的精神和身体都处于高负荷的运转状态,游泳只能游300~400m。现在,一口气能游到3,000m。一个人游泳,过程是孤独的,对我的意志和身体都是极大的考验,也曾想过放弃,但最终还是坚持下来了。

《当代水产》:大北农选择和君有强强联合的原因?

从法律层面上来讲,变化就是我必须担负股东层面的责任和义务,肩上承担着带领团队的责任,这就是我现在主要的工作。团队前行的过程中一定会遇到各种困难,而且不同于游泳时一个人去面对,企业的困难需要团队一起去克服。一个好的团队,一旦确立了理念和使命,一定不能轻言放弃,勇者无畏,行者无疆。

蒋洪斌:任何一个重大的商业合作项目的背后,一定是诸多因素促成的。既然是商业层面的战略合作,一定有一些商业合作的逻辑,但并不是像外界传闻的那样充满噱头,反而很简单。在一次非常偶然的电话后,通过一次礼节性的早茶,大家对行业的发展现状进行了随性的沟通交流,达成了理性层面的共识。后来,在一个很寻常的办公室里,没有闪光灯和礼仪,甚至连椅子都没有,我们站着完成了签字。可以说,君有和大北农的合作是在恰当的时间点作了恰当的决定。

《当代水产》:在外人眼里,君有已经打上了大北农的烙印,您觉得两者文化是否一样?能否介绍下双方合作的模式?

膨化料代表了未来水产养殖领域的先进生产力

蒋洪斌:君有和大北农在文化上没有冲突,以后也不会有冲突,但君有有自己独特的文化。如果我不认同大北农的文化,也不会诞生君有和大北农的战略合作,所以两者的文化是神似,而不是形似。我要求君有人在行事风格上要扬长,甚至可以张扬一点个性,但一定不要轻狂、张狂,包括思维和行为不能张狂,这是君有的底线。

《当代水产》:君有未来要成为水产膨化料第一品牌。这一战略定位是如何确立的?

其实,君有和大北农的合作方式非常简单,作为上市公司,大北农一定要将合作的细节向社会做公开的披露。合约上明确规定,君有是独立运行和独立经营的,以邵博士为核心的大北农领导层对君有非常支持。成立以来,还没有任何一个领导打电话要求君有应该做什么,不应该做什么,他们以极大的包容心态接纳了君有。

蒋洪斌:我们的团队成立还不到4个月,一直在不断融合。我们不希望也不愿意去向行业证明什么,君有人的信念就是勇敢做自己。君有不会去仿照、克隆和山寨。在3个多月的磨合过程中,我们一直在探索行业经济运行过程中最简单、最基础的规律——生产关系和生产力的辩证统一关系对行业的实际引领作用。
任何生产方式的变革,都会伴随生产力和生产关系的调整。生产力从较低水平发展到较高水平,在这样变化中一定会伴随新的生产关系产生,与生产力形成辩证统一的矛盾体。生产力决定生产关系,但生产关系和生产力的发展不相适应时会阻碍生产力的发展。
我们的团队经常通宵达旦地讨论国内外优秀企业的管理经营案例,也时常和一些行业内的专业人士沟通交流,我常常半夜突发灵感,从床上爬起来把想法记录下来。功夫不负有心人,君有人准确地找到了这一辩证统一关系在水产领域的指代——水产膨化料和事业财富共同体。君有认为水产膨化料代表了未来水产养殖领域的先进生产力的发展方向,而事业财富共同体是与之相适应的先进生产关系。

君有人常说一句话:勇敢做自己。我认为一个经济组织的成功不是通过取长补短,而要扬长避短。因为每个经济组织都是有特质的,有自己的个性。某家企业的长处并不一定能补足你的短处,如果生搬硬套可能会出现问题,东施效颦就是最好的例子,所以我们不盲从,不山寨。

《当代水产》:君有是不是只做膨化料?

《当代水产》:大北农选择和君有强强联合的原因?

蒋洪斌:每一个行业的细分市场,都有一些符号式的公司代表市场的发展水平,君有希望在膨化料,尤其是淡水鱼膨化料市场做出一些成绩,成为符号式的企业。但这不代表君有只局限于膨化料市场。此外,君有也会做颗粒料作为补充,但不会从资本的层面去投入更多的资源,包括生产车间的收购兼并等。因为颗粒料不代表行业未来先进生产力的发展方向,但因为存量很大,君有会作为补充去匹配。
20世纪90年代初,广东江门“万燕”研发生产出世界第一台家庭VCD,开创了世界VCD先河。但仅仅2年,万燕却最终淹没于行业的激烈竞争中。君有不会做万燕,不会成为呐喊嫉富的宣传员、鼓动员。我们会不断去探索发现君有资源和行业机会匹配的可能性。

蒋洪斌:任何一个重大的商业合作项目的背后,一定是诸多因素促成的。既然是商业层面的战略合作,一定有一些商业合作的逻辑,但并不是像外界传闻的那样充满噱头,反而很简单。在一次非常偶然的电话后,通过一次礼节性的早茶,大家对行业的发展现状进行了随性的沟通交流,达成了理性层面的共识。后来,在一个很寻常的办公室里,没有闪光灯和礼仪,甚至连椅子都没有,我们站着完成了签字。可以说,君有和大北农的合作是在恰当的时间点作了恰当的决定。

《当代水产》:事业财富共同体在行业内算比较新的名词,能否具体介绍下?

膨化料代表了未来水产养殖领域的先进生产力

蒋洪斌:事业财富共同体是以水产膨化料为核心要素的高级生产力发展到一定阶段时,是出现新的资源互补型的“利益共生”生产关系的必然产物。事业财富共同体颠覆了传统厂家、经销商和养殖户之间的利益博弈关系和把所有利益相关方变成利益共享体,有共同目标的合作伙伴。针对核心成员、管理干部、市场骨干和事业财富共同体的伙伴(也就是我们传统名义上讲的经销商、养殖户),我们会商定一个股权分配方案,叫智资股份化。智,是指智慧。资指知识、资本。君有的股东不一定要拿出货币资本到工商部门进行股权登记。如果你没有资本,但有智慧和知识,你也可以成为团队中重要的一员,成为君有的股东。
无论是现在还是未来,君有都是大家的。在君有这块蛋糕变大之前,我们先把股权分配方案做好,未来蛋糕无论做到多大,也不会产生分歧和不公平。君有把这件事情当作一份事业来做,任何经济组织,如果一开始就奔着钱和利益去做,它的道路不会走很远。企业财富和利润的积累一定是在肩负使命的过程中把事情做成功,在提供优质产品和服务,得到被服务对象的认可的基础上实现的,何为利润,利益自己,润泽他人,世界上伟大卓越的公司无一不是这样的。

《当代水产》:君有未来要成为水产膨化料第一品牌。这一战略定位是如何确立的?

《当代水产》:您的思想很超前,如何保证所有员工、经销商、养殖户都能理解您的思路,和您一起并肩前行?

蒋洪斌:我们的团队成立还不到4个月,一直在不断融合。我们不希望也不愿意去向行业证明什么,君有人的信念就是勇敢做自己。君有不会去仿照、克隆和山寨。在3个多月的磨合过程中,我们一直在探索行业经济运行过程中最简单、最基础的规律——生产关系和生产力的辩证统一关系对行业的实际引领作用。

蒋洪斌:我们在思考时可以天马行空,但落实到具体行动,思路一定要清晰、容易理解和执行。比如讲事业财富共同体,我们会跟员工、养殖一线的事业伙伴们讲清楚,加入君有后,他们就是君有的伙伴,我们之间不再是一个简单的买卖关系。

任何生产方式的变革,都会伴随生产力和生产关系的调整。生产力从较低水平发展到较高水平,在这样变化中一定会伴随新的生产关系产生,与生产力形成辩证统一的矛盾体。生产力决定生产关系,但生产关系和生产力的发展不相适应时会阻碍生产力的发展。

《当代水产》:能否介绍下您领导下的这批君有人?

我们的团队经常通宵达旦地讨论国内外优秀企业的管理经营案例,也时常和一些行业内的专业人士沟通交流,我常常半夜突发灵感,从床上爬起来把想法记录下来。功夫不负有心人,君有人准确地找到了这一辩证统一关系在水产领域的指代——水产膨化料和事业财富共同体。君有认为水产膨化料代表了未来水产养殖领域的先进生产力的发展方向,而事业财富共同体是与之相适应的先进生产关系。

蒋洪斌:君有的团队从重组到现在还不到4个月。3个多月前,他们还分布在大江南北16个省。3个月后,我们就齐心协力组织了一场600人的会议(首届水产膨化饲料发展论坛及暨君有事业财富共同体启动大会),从会议的全程策划、酒店选择、企业VI展示、会场布置等90%以上的工作都是由员工亲自参与完成。我把会议当成君有重组过后的一次精神洗礼,因为一个年轻团队,尤其是新的团队一定需要通过一定的方式来实现一次次质的飞越。
君有目前在茂名、中山和江门成立了公司,很快还会在华东注册一个公司,团队现在有100多人,6月份预计增加到300多人,形成一个相对比较稳定和成熟的团队。我希望300多人的团队能产生800~1,000人的效率和效益。

《当代水产》:君有是不是只做膨化料?

君有的市场思路是大营销、轻资产,保证产品质量和服务

蒋洪斌:每一个行业的细分市场,都有一些符号式的公司代表市场的发展水平,君有希望在膨化料,尤其是淡水鱼膨化料市场做出一些成绩,成为符号式的企业。但这不代表君有只局限于膨化料市场。此外,君有也会做颗粒料作为补充,但不会从资本的层面去投入更多的资源,包括生产车间的收购兼并等。因为颗粒料不代表行业未来先进生产力的发展方向,但因为存量很大,君有会作为补充去匹配。

《当代水产》:君有在市场上的营销思路是什么?

20世纪90年代初,广东江门“万燕”研发生产出世界第一台家庭VCD,开创了世界VCD先河。但仅仅2年,万燕却最终淹没于行业的激烈竞争中。君有不会做万燕,不会成为呐喊嫉富的宣传员、鼓动员。我们会不断去探索发现君有资源和行业机会匹配的可能性。

蒋洪斌:君有的思路是大营销、轻资产,经营团队的经营压力非常小,所以我们对人才层次的要求也不是很高,我们更看重的是团队的协作能力。君有从事的是传统行业中的生产资料加工环节,会把有限的资源和货币资金用在提升产品质量、完善服务和团队建设上。
轻资产一定是通过收购、兼并或者合作的方式,在时间、资金、效率和成本上有所突破。因为一个优秀的企业最基础的东西,就是效率要高于行业平均水平。君有人是效率至上主义者,我们把效率包括生产效率、销售效率和资金运用效率等看得很重。拿建厂来说,有些企业需要7~8个月时间,但我们从规划到图纸定型到最后改造投产,不到4个月,产能每年能达到20万吨以上。
君有的产品很简单,核心产品就两条鱼(罗非鱼和草鱼)和一条南美白对虾,加上一些区域性的小品种构成了君有的产品结构,一共就20来个品种,加上规格区分也就30来种。君有相信只有在简单的产品层次基础上才能形成生产效率的最大化。只有生产效率提高,才能保证以生产为核心的整个过程,包括生产、原料和加工都处于完全可控的环境下,而加工的稳定性才能支撑产品质量的稳定性。如果一台膨化机和颗粒机一天要换4~5个品种,则无法保证产品质量,这就是君有要安装、投产亚洲最大的双螺杆膨化机的原因。投产后,设备在长达20~30天的过程中都不用换配方、原料,产品的规格大小等都是稳定的,工人可以完全按照流程式的操作,产品质量自然非常稳定。

《当代水产》:事业财富共同体在行业内算比较新的名词,能否具体介绍下?

《当代水产》:君有的重点是两条鱼和一条虾,哪些区域是重点市场?
蒋洪斌:君有不是按照传统的思维方式去划分重点市场,我们首先会评估该区域市场,把生产力和生产关系之间的关系摸清楚,看该区域的厂家、经销商、养殖户的利益博弈关系在多大程度上已经影响到生产力的发展,仔细评估和分析市场后,君有会去评估市场机会和君有资源是否匹配,是否门当户对。如果匹配就抓住机会,否则就勇敢放弃,不会去做一厢情愿的事情。君有希望能和经销商、养殖户形成像夫妻一样长久而稳定的伙伴关系。
君有的产品定位是高端、高档和高附加价值。但高附加价值不是君有的高附加价值,而是经销商和养殖户的高附加值,简单来说就是养殖户和经销商使用君有的产品是赚钱的,而且要比使用其他公司的产品赚取更多的利益。

蒋洪斌:事业财富共同体是以水产膨化料为核心要素的高级生产力发展到一定阶段时,是出现新的资源互补型的“利益共生”生产关系的必然产物。事业财富共同体颠覆了传统厂家、经销商和养殖户之间的利益博弈关系和把所有利益相关方变成利益共享体,有共同目标的合作伙伴。针对核心成员、管理干部、市场骨干和事业财富共同体的伙伴,我们会商定一个股权分配方案,叫智资股份化。智,是指智慧。资指知识、资本。君有的股东不一定要拿出货币资本到工商部门进行股权登记。如果你没有资本,但有智慧和知识,你也可以成为团队中重要的一员,成为君有的股东。

《当代水产》:马上将进入清明投苗时节,各大饲料厂早已开始摩拳擦掌,准备新一年的“战斗”。君有有哪些市场策略?
蒋洪斌:君有会非常稳健地前行,不会按照传统的模式去运作市场,因为君有目前还是一个刚起步的公司,现在去谈销量为之过早。但是,有一点很清楚,君有一定不会以巨大的赊销去支撑君有的销量,不会通过拼折扣来换取市场销量,也不会把特定的厂家作为竞争对手去争夺市场份额。
目前,销量对君有不是最重要的。如果一年几万吨的销量是建立在上百个品种的基础上,则没有什么意义,但如果是建立在二十来个品种上,我们就很看重。所以,君有要么不做,要做就做区域的品牌,做出有一定口碑和市场份额的产品。
君有目前要做的是保证君有的产品质量和服务,产品质量是经营的关键。让人欣慰的是,从去年重组以来,君有还未曾收到一例产品投诉。

无论是现在还是未来,君有都是大家的。在君有这块蛋糕变大之前,我们先把股权分配方案做好,未来蛋糕无论做到多大,也不会产生分歧和不公平。君有把这件事情当作一份事业来做,任何经济组织,如果一开始就奔着钱和利益去做,它的道路不会走很远。企业财富和利润的积累一定是在肩负使命的过程中把事情做成功,在提供优质产品和服务,得到被服务对象的认可的基础上实现的,何为利润,利益自己,润泽他人,世界上伟大卓越的公司无一不是这样的。

《当代水产》:君有2015年有没有具体的销量计划?
蒋洪斌:目前为止,团队的发展现状催人奋进,我认为企业做到多少销量,一定程度取决于企业被市场感知的程度。举个形象的例子,如果企业做的很优秀,别人会以为你做了20万吨,但其实只做了8万吨。如果企业确实做的不太好,即使做了20万吨,行业的感知也许只有3万吨。这也是我提出“企业公民”化的原因,企业需要像公民一样被市场感知和标识化。

《当代水产》:您的思想很超前,如何保证所有员工、经销商、养殖户都能理解您的思路,和您一起并肩前行?

蒋洪斌:我们在思考时可以天马行空,但落实到具体行动,思路一定要清晰、容易理解和执行。比如讲事业财富共同体,我们会跟员工、养殖一线的事业伙伴们讲清楚,加入君有后,他们就是君有的伙伴,我们之间不再是一个简单的买卖关系。

《当代水产》:能否介绍下您领导下的这批君有人?

蒋洪斌:君有的团队从重组到现在还不到4个月。3个多月前,他们还分布在大江南北16个省。3个月后,我们就齐心协力组织了一场600人的会议(首届水产膨化饲料发展论坛及暨君有事业财富共同体启动大会),从会议的全程策划、酒店选择、企业VI展示、会场布置等90%以上的工作都是由员工亲自参与完成。我把会议当成君有重组过后的一次精神洗礼,因为一个年轻团队,尤其是新的团队一定需要通过一定的方式来实现一次次质的飞越。

君有目前在茂名、中山和江门成立了公司,很快还会在华东注册一个公司,团队现在有100多人,6月份预计增加到300多人,形成一个相对比较稳定和成熟的团队。我希望300多人的团队能产生800~1,000人的效率和效益。

君有的市场思路是大营销、轻资产,保证产品质量和服务

《当代水产》:君有在市场上的营销思路是什么?

蒋洪斌:君有的思路是大营销、轻资产,经营团队的经营压力非常小,所以我们对人才层次的要求也不是很高,我们更看重的是团队的协作能力。君有从事的是传统行业中的生产资料加工环节,会把有限的资源和货币资金用在提升产品质量、完善服务和团队建设上。

轻资产一定是通过收购、兼并或者合作的方式,在时间、资金、效率和成本上有所突破。因为一个优秀的企业最基础的东西,就是效率要高于行业平均水平。君有人是效率至上主义者,我们把效率包括生产效率、销售效率和资金运用效率等看得很重。拿建厂来说,有些企业需要7~8个月时间,但我们从规划到图纸定型到最后改造投产,不到4个月,产能每年能达到20万吨以上。

君有的产品很简单,核心产品就两条鱼和一条南美白对虾,加上一些区域性的小品种构成了君有的产品结构,一共就20来个品种,加上规格区分也就30来种。君有相信只有在简单的产品层次基础上才能形成生产效率的最大化。只有生产效率提高,才能保证以生产为核心的整个过程,包括生产、原料和加工都处于完全可控的环境下,而加工的稳定性才能支撑产品质量的稳定性。如果一台膨化机和颗粒机一天要换4~5个品种,则无法保证产品质量,这就是君有要安装、投产亚洲最大的双螺杆膨化机的原因。投产后,设备在长达20~30天的过程中都不用换配方、原料,产品的规格大小等都是稳定的,工人可以完全按照流程式的操作,产品质量自然非常稳定。

《当代水产》:君有的重点是两条鱼和一条虾,哪些区域是重点市场?
蒋洪斌:君有不是按照传统的思维方式去划分重点市场,我们首先会评估该区域市场,把生产力和生产关系之间的关系摸清楚,看该区域的厂家、经销商、养殖户的利益博弈关系在多大程度上已经影响到生产力的发展,仔细评估和分析市场后,君有会去评估市场机会和君有资源是否匹配,是否门当户对。如果匹配就抓住机会,否则就勇敢放弃,不会去做一厢情愿的事情。君有希望能和经销商、养殖户形成像夫妻一样长久而稳定的伙伴关系。

君有的产品定位是高端、高档和高附加价值。但高附加价值不是君有的高附加价值,而是经销商和养殖户的高附加值,简单来说就是养殖户和经销商使用君有的产品是赚钱的,而且要比使用其他公司的产品赚取更多的利益。

《当代水产》:马上将进入清明投苗时节,各大饲料厂早已开始摩拳擦掌,准备新一年的“战斗”。君有有哪些市场策略?

蒋洪斌:君有会非常稳健地前行,不会按照传统的模式去运作市场,因为君有目前还是一个刚起步的公司,现在去谈销量为之过早。但是,有一点很清楚,君有一定不会以巨大的赊销去支撑君有的销量,不会通过拼折扣来换取市场销量,也不会把特定的厂家作为竞争对手去争夺市场份额。
目前,销量对君有不是最重要的。如果一年几万吨的销量是建立在上百个品种的基础上,则没有什么意义,但如果是建立在二十来个品种上,我们就很看重。所以,君有要么不做,要做就做区域的品牌,做出有一定口碑和市场份额的产品。

君有目前要做的是保证君有的产品质量和服务,产品质量是经营的关键。让人欣慰的是,从去年重组以来,君有还未曾收到一例产品投诉。

《当代水产》:君有2015年有没有具体的销量计划?

蒋洪斌:目前为止,团队的发展现状催人奋进,我认为企业做到多少销量,一定程度取决于企业被市场感知的程度。举个形象的例子,如果企业做的很优秀,别人会以为你做了20万吨,但其实只做了8万吨。如果企业确实做的不太好,即使做了20万吨,行业的感知也许只有3万吨。这也是我提出“企业公民”化的原因,企业需要像公民一样被市场感知和标识化。

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